نقش شهيدان در ترويج نهضت خدمت رساني (با رويكرد مديريتي)

با ارزشترين مايملك در نزد انسان جان او است. ديده شده فردي براي حفظ جان خود، از نزديكترين كسان و اشياء مانند فرزند و يا مال خويش مي گذرد. شهيدان براي انجام خدمتي كه همانا حفظ كيان كشور و اسلام باشد، از جان خود گذشتند. حفظ كيان ايران و اسلام مفهومي كلي است كه اگرچه همه ي مردم از آن منتفع مي شوند، اما مادون آن هدف كلي، اعمال و رفتاري از آنها مشاهده شده است كه آن اعمال به عنوان هدفهاي رفتاري مي توانند الگوي ديگران باشند. در اين نوشته، كوشش شده است برخي از رفتارها در قالب نظامي قرار گيرند تا بهتر و بيشتر بتوانند به خدمت رساني به مردم كمك كنند و آن همانا مديريت است. زيرا، مديران افزون بر اينكه منابع مالي كلان يا بالنسبه كلان در اختيار دارند، از منابع انساني شايان توجهي بهره ورند، كه با اين دو گزينه و به اصطلاح با دستان پر، بهتر و بيشتر از ديگران قادرند به مردم خدمت كنند. بديهي است با بهره گيري از رفتار اسوه هايي كه خود مديريت سازمانهايي را عهده دار بوده اند، اين خدمت مؤثرتر خواهد بود.

مقدمه
براي اين مقصود، نخست سيره ي شهداي بزرگوار را كه در مديريت اعمال شده و يا تأثير داشته است بيان كرده ايم و سپس با بهره گيري از اصول مديريت و وظايف اصلي مدير تطبيق داده شده است. كوشش شده است كه مقاله افزون بر بيان علمي مسئله، جنبه كاربردي نيز داشته باشد. وظايف اصلي مدير: بنا به طبقه بندي گيوليگ1 وظايف اصلي مدير عبارتند از: 1. برنامه ريزي ـ »وقتي با بچه هاي ارتشي جلسه مي گذاشتيم، حسن باقري بلند مي شد و درباره ي عمليات توضيح مي داد. او همه ي جوانب را در نظر مي گرفت و تمام مسائل را بخوبي جا مي انداخت و به آنها مي فهماند، به طوري كه بعضي از برادران ارتشي تعجب كرده بودند و مي گفتند: »باقري خيلي بااستعداد است و خوب طرح ريزي و برنامه ريزي مي كند!«2 ـ »برنامه ريزي (Planning): شامل پيش بيني عمليات آتي و تعيين طرق اجراي آن به منظور تأمين هدفهاي سازمان«3 2. سازماندهي ـ »تشكيل تيپ محمد رسول الله(ص) در كمتر از بيست روز، از موفقيتهاي عمده ي سپاه پاسداران انقلاب اسلامي در جذب نيروهاي مردمي بود. در اين مدت كليه ي نيروها سازماندهي شدند. جايگاه سازماندهي هر يك از افراد مشخص و دسته بندي لازم صورت گرفت. بدين ترتيب، تيپ تازه تأسيس محمد رسول الله(ص) كمي پيش از شروع عمليات بزرگ فتح المبين با آمادگي كامل به تيپ هاي 14 امام حسين(ع) كربلا و نجف اشرف پيوست و اين سه تيپ نخستين لشكر سپاه را تشكيل دادند. پس از راه اندازي گردانها، بي درنگ كار آموزش، مانور نظامي، دوره هاي محدود و مخصوص فرماندهان و نيروها ادامه يافت.«1 3. »كارگزيني (Organizing): شامل تعيين حدود و اختيارات و وظايف و ارتباط و هماهنگي لازم بين اين وظايف.« 3. كارگزيني ـ »همان شب مسئولان آنجا ترتيب تهيه ي وسايل و چادرهاي ما را دادند. اعضاي گروه ما 22 نفر بودند. يعني تمام گروهها بيست و دو نفر بودند. ما آن شب را راحت خوابيديم. از روز بعد، تعليمات بسيار فشرده ي نظامي به صورت تئوري و عملي شروع شد. هر روز صبح، از ساعت 8 صبح تا 4 بعد از ظهر، يعني، دقيقا 8 ساعت ما را وادار مي كردند بدويم. درست 8 ساعت ورزش و پياده روي و كوهنوردي و دويدن، طوري كه تمام پاها و عضلاتمان ورم مي كرد و بعضيها از حال مي رفتند؛ تازه اين همه در حالي بود كه صبحانه نخورده بوديم. ساعت 4 بعد از ظهر برمي گشتيم؛ بعد از نماز، يك نهار بسيار مختصري مي خورديم و آنگاه درسهاي تئوري شروع مي شد؛ درسهايي كه عبارت بودند از: روشهاي محاصره شدن، محاصره كردن، نجات دادن، از بين بردن دشمن و همچنين آشنا شدن با يك سري جنگ افزار و مواد منفجره، طريقه ي خنثي كردن مين و غيره. خلاصه؛ تمام اين مطالب را هم به صورت تئوري و هم به صورت عملي سر كلاس، درس مي دادند.«2 ـ «كارگزيني (Staffing): شامل استخدام و آموزش و تأمين شرايط كار.» 4. فرماندهي ـ »در آستانه ي عمليات مسلم بن عقيل، مجموعه اي از نيروهاي بسيج و ارتش در كنار هم يك لشكر تشكيل [دادند و] به قرارگاه شهيد بهشتي كه فرماندهي آن را همت پذيرفته بود، واگذار شد. در اين قرارگاه، علاوه بر به كارگيري فرماندهان زبده ي ارتش، چند تن از فرماندهان كار كشته ي تيپ ها و لشكرها [ي] سپاه نيز به جمع نيروهاي تحت امر حاج همت پيوستند. بدون اغراق، همت فرماندهي بود كه توانايي و امكاناتش را خوب مي شناخت. اين بود كه مي توانست از ضعفهايش قدرت بيافريند. بزرگترين توان همت در شيوه ي جذب و هدايت نيروها بود. سردار علي فضلي درباره ي شيوه ي فرماندهي حاج همت چنين قضاوت مي كند: »حاجي كاملا مانند يك معلم عمل مي كرد. كارها را تقسيم مي كرد. هر كاري را به يكي از نيروها واگذار مي كرد و پس از توجيه نيرو، در انجام كار، نظارت، پيگيري و همكاري داشت و در پايان نتيجه را مي خواست.«1 ـ »فرماندهي (Directing): به معني صدور دستور به منظور هدايت و راهنمايي كاركنان.« 5. هماهنگي ـ »در ميان كساني كه در آن زمان با ايشان سر و كار داشتند، اين اتفاق نظر وجود دارد كه همت مديري بود كه بيش از همه كار مي كرد، به نظم، توجه فوق العاده اي داشت، از خود وسواس زيادي در پيگيري امور محوله به نيروها نشان مي داد، در محاسبه و يادآوري اقدامات و امور محوله روزانه كوشا بود، روحيه اي سرزنده و شاداب داشت و دلسوزي، جديت، اعتقاد در عمل، مشورت با ساير نيروها و تواضع نيز از ديگر خصايص وي بود.«2 ـ »هماهنگي (Coordinating): شامل عمل مهم تطبيق وظايف مشاغل گوناگون سازمان به منظور تحقق اهداف سازمان.« ـ »حسن در عمليات طريق القدس، كاري مبتكرانه انجام داد، در سنگر فرماندهي دو بي سيم گذاشت و افرادي را مسئول آنها كرد كه با يكي از بي سيمها با فرماندهان تيپ ها در تماس باشند و با ديگري، با فرماندهان گردانها، چون پيش بيني مي كرد كه فرمانده تيپ با مسئوليتها و درگيريهايي كه دارد، نتواند وضعيت گردانهاي تحت نظرش را به دقت گزارش كند... يكي دو بار پيش آمد كه ارتباط تيپ با گردانهايش قطع شد و گردانها از طريق بي سيم شهيد باقري، هدايت شدند و مشكلي پيش نيامد.1» ـ »گزارش دهي (Reporting): به معناي اخذ اطلاع دايمي از جريان پيشرفت امور.« 6. بودجه ريزي ـ »وقتي در جمع فرماندهان ارتش و سپاه، نقشه ي عملياتي را باز مي كرد، نقشه اي را كه مربوط به مناطق كوهستاني بود ـ در اين نقشه تطبيق زمين و نقشه بسيار دشوار است ـ با تسلط كامل آن را مورد تجزيه و تحليل قرار مي داد، به طور دقيق منحني ميزانهاي تو در توي آن را تفكيك مي كرد. در تشريح وضعيت عمليات نيز به همين گونه عمل مي كرد. همه چيز را بخوبي شرح مي داد، زيرا خودش در مراحل شناسايي، طراحي و اجراي عمليات حضور فعال داشت.«2 »از انتهاي خاكريزي كه عراقي ها براي حفاظت از شهر زده بودند و حالا دست ما بود، جيپ آهويي مي آمد. حسين آقا خودش پشت فرمان بود، و بيسيم چي كنارش. تا حالا چند بار سرزده بود. عادت داشت خودش خط را كنترل كند.«3 ـ »بودجه ريزي (Budjeting): شامل تنظيم صورت فعاليتها، درآمدها و هزينه هاي سازمان و نظارت بر اجراي آنها.« با تدبر در وظايف مدير، متوجه خواهيم شد، كه بسياري از سرداران شهيد اين وظايف را به بهترين نحو انجام داده و شايد بدون آنكه آنها را در كتابهاي مديريت خوانده باشند، اما با مهارت در ميدانهاي نبرد به منصه ي ظهور رساندند. با اندكي چشمپوشي مسئله ي استخدام و بودجه ريزي از نظر درآمدها و هزينه هاي سازمان را با عواملي ديگر مي توان جايگزين كرد. غير از وظايف اصلي مدير، آنچه در مديريت مورد توجه است اصول مديريت است. اصول كلي مديريت اين اصول كه با اختلافهاي اندكي در نوشته هاي دانشمندان فعلي نيز به چشم مي خورد به عنوان اصول كلاسيك پذيرفته شدند و با اختصار عبارتند از:1 1. اصل وحدت مديريت ـ »بعد از شهادت مجيد چند هفته اي ما باز هم در همان خط اول يعني روي جاده ي آبادان ـ ماهشهر بوديم. در اين زمان، يك سري مسائل در بين سازماندهي نيروهاي كميته هاي چهارده گانه كه واحد ما بود با نيروهاي سپاه پاسداران پيش آمد و اختلافاتي بروز كرد. سپاه پاسداران خواسته بود كه ما، يعني نيروهاي كميته، زير نظر آنها باشيم ولي نيروهاي كميته [كه] از تشكل خوبي برخوردار بودند حاضر نبودند زير نظر سپاه باشند و سپاه هم تأكيد داشت نيروهاي تمام جبهه هاي ايستگاه 7 زير نظر خودش كه آن را ستاد ايستگاه 7 ناميده بود، بروند!«2 ـ «اصل وحدت مديريت (وحدت جهت). بر اساس اين اصل هر دسته يا گروه از فعاليتها كه هدف و مقصود واحدي را دنبال مي كند بايد در يك طرح و زير نظر يك رئيس اداره شود. اصل وحدت جهت يا وحدت مديريت مربوط به كار سازمان است.» 2. اصل وحدت فرماندهي ـ »نگاهي به اطراف انداخت و تانك خودي را ديد كه در آشيانه پارك كرده و خدمه اش زير آن دراز كشيده است. به آن سمت اشاره كرد و گفت: »برو به اون بگو تانك را روشن كند.« به سراغ راننده ي، تانك رفتم و گفتم: »تانك را روشن كن!« گفت: »بايد فرمانده ام به من دستور بدهد.« هرچه كردم، قبول نكرد. برگشتم و جريان را گفتم. حاج احمد با عصبانيت آمد و به خدمه ي تانك گفت: »ميگم بلند شويد تانك را روشن كنيد و گاز بدهيد.« راننده ي تانك دوباره برگشت و گفت: »تو فرمانده من نيستي. من هم اين كار را نمي كنم.«1 ـ »اصل وحدت فرماندهي: طبق اين اصل هر كارمند تنها بايد از يك رئيس مافوق دستور دريافت كند. اين اصل يكي از اصول ناشي از سلسله مراتب محسوب مي شودو براي ايجاد هماهنگي و جلوگيري از اختلاط مسئوليت به كار مي رود.« 3. اصل سلسله مراتب ـ»حسن باقري هميشه تمام اطلاعات در مورد عمليات و همين طور راهنماييهاي لازم در اين زمينه را به آقا محسن ارائه مي كرد و بعد ما آن مطالب را از زبان ايشان مي شنيديم. وقتي كه مي رفتيم پيش او تا اطلاعاتمان را ارائه دهيم، مي گفت: »هرچه مي خواهيد بگوييد، برويد به آقاي رضايي بگوييد، تصميم گيرنده ي نهايي اوست. همه بايد مطيع او باشيم و هر تصميمي بگيرد، بايد اجرا شود و اگر پيشنهادي داشتيم بايد به ايشان بدهيم.«1 ـ »اصل سلسله مراتب: در هر مؤسسه رعايت سلسله مراتب سازماني اجتناب ناپذيراست. سلسله مراتب سازماني براي تعيين خطوط اختيار و ارتباط، تدوين و طراحي مي شود و در حقيقت سلسله مراتب سازماني ارتباط زنجيروار رؤسا، سرپرستان و افراد مافوق از صدر تا پايين هرم سازماني به منظور اتخاذ تصميمهاي يكپارچه را فراهم مي سازد.« 4. اصل تقسيم كار (يا اصل تخصص) ـ »زماني كه تصميم برگشت به خطوط اصلي را داشتيم، مصطفي نيز به خط دوم جبهه آمد تا مسئوليت خمپاره اندازه ها و 106 را به عهده بگيرد. چند روزي در خط دوم جبهه كه واحد پشتيباني و آتش سلاح نيمه سنگيني بود، اين مسئوليت به دوش مصطفي گذاشته شد تا اينكه مصطفي [كاظمي] شهيد شد... من بيشتر تخصصم بر روي تعمير سلاح و مخصوصا آر. پي. جي ـ 7 و استفاده از مسلسل دوربرد كاليبر 50 بود. حتي مي توانستم بعضي از قطعات اين نوع مسلسل را در مقر كميته كارگاهي كه داشتيم بسازم. اين تخصص من بود. »اكبر علي خاني« هم در آر. پي. جي زدن شهرت بسيار داشت و معمولا امكان نداشت كه تانكي بتواند از پيش چشمش سالم در برود.«2 ـ » اصل تقسيم كار (يا اصل تخصص): تخصص، لازمه ي طبقه بندي وظايف و تقسيم كار است و با موضوع و ماهيت وظايف ارتباط دارد. تيلور3 توجه خاصي به تقسيم تخصص وظايف در سازمان دارد. فرق بين سرتيپ و سرهنگ در ارتش در قدرت و اختيار آنان مي شود كه مربوط به سلسله مراتب است ولي فرق بين افسر توپخانه و پياده به اطلاعات تخصصي آنان است. به همين دليل، اگر چه اختيارات سرهنگ توپخانه و پياده با يكديگر معادلند، اما سازمان تخصصي آنان از يكديگر بكلي متفاوت است.« 5. اصل تناسب اختيار و مسئوليت ـ »نيم ساعت بيشتر نبود كه از مرخصي تهران برگشته [بودم] و مشغول خوردن ناهار بودم كه »محمد ممقاني« با رنگ و رويي پريده به سراغم آمد و با دستپاچگي گفت: »پاشو بيا كه حاج احمد باهات كار داره.« با شنيدن اين خبر، دلم هري ريخت و بسرعت خودم را به بخش بيمارستان رساندم. از همان دور، او را با چهره اي غضبناك و عصباني ديدم كه جلوي در بخش منتظرم ايستاده است. با ترس و لرز نزديك شدم. تا چشمش به من افتاد، با عصبانيت پرسيد: »كجا بودي؟« گفتم: »داشتم غذا مي خوردم.« هنوز حرفم تمام نشده بود كه جلو آمد و محكم يقه ام را گرفت و مرا كشان كشان به همراه خودش برد. طوري يقه ام را گرفته بود كه نزديك بود خفه شوم. با التماس گفتم: »تو را به خدا، دارم خفه مي شوم. ولم كن خودم مي آيم.« گوشش به اين حرفها بدهكار نبود. داخل اتاق يك مجروح شد. نگاه كه كردم، روي تخت يك بسيجي هفده ساله دراز كشيده بود. تا من و حاج احمد را با آن شدت غيظ ديد جا خورد و خودش را جمع [و جور] كرد. حاج احمد با همان دستي كه يقه ام را گرفته بود، صورتم را نزديك دستهاي مجروح بسيجي كرد و گفت: »روي اين دستها چيه؟« نگاه به باند خوني دست بسيجي انداختم و بسختي گفتم: »خون!« حاج احمد رو به بسيحي كرد و پرسيد: »چند وقته اينجا خوابيدي؟« از جوان بسيجي كه هنوز متوجه جريان نشده بود، گفت: »يك هفته.« حاج احمد پرسيد: »وقتي اينجا آمدي، با تو چه طور برخورد كردند؟« آن بسيجي كه انگار دل خوني از ما داشت، آهي كشيد و گفت: »مرا روي اين تخت به حال خودم گذاشتند و رفتند.« حاج احمد داشت آتش مي گرفت، پرسيد: »در اين مدت چه طور غذا مي خوري؟« بسيجي اشاره اي به دستهايش كرد و گفت: »با اين دستها.« حاج احمد پرسيد: »گفتي دستهايت را بشويند؟« بسيجي گفت: »بله، گفتم.« حاج احمد كه ديگر داشت فرياد مي كشيد، پرسيد: »پس چرا نشستند؟« بسيجي نوجوان كه كمي ترسيده بود. گفت: »چند بار گفتم، ولي كسي به حرفم گوش نداد.« حاج احمد رو به من كرد و پرسيد: »مگر روز اول كه تو را اينجا فرستادم، نگفتم چه مسئوليتي دارد؟ مگر نگفتم؟!« صداي فرياد حاج احمد تمام بخش را پر كرده بود. يقه ام را با هزار زحمت و التماس از گره محكم انگشتان او خلاص كردم و عقب عقب رفتم. حاج احمد كه فهميد مي خواهم فرار كنم، فرياد كشيد: »بيا اينجا، وگرنه بيمارستان را روي سرت خراب مي كنم. گفتم بيا اينجا.« با ترس گفتم: »آخر چرا؟!« آه بلندي كشيد و گفت: »اينجا ديگر با كارشكني ضد انقلاب طرف نيستم. اينجا يك خودي كه خودم در رأس امور قرار دادم، دارد ضربه مي خورد.« براي آرام كردن حاج احمد سعي كردم مسئله ي سلسله مراتب را پيش بكشم. گفتم: »اينجا مديريت تشكيلاتي دارد!« حاج احمد سرش را جلو آورد و پرسيد: »يعني كه چي؟!« گفتم: »يعني اين كه شما نبايد از من سئوال كنيد. بيمارستان مدير داخلي دارد. بايد ايشان توضيح بدهد.« حاج احمد تا اين حرف را شنيد، فرياد كشيد: »اين تشكيلات تو سرت بخورد.« ديدم دارد دنبال چيزي مي گردد. مي دانستم مي خواهد چه كار كند. مثل گلوله از جلوش فرار كردم. هنوزدور نشده بودم كه ديدم چيزي مثل باد از بيخ گوشم گذشت. نگاه كه كردم ديدم چنگال روي ميز را حواله سرم كرده است. با ترس و وحشت به اتاقم رفتم و در را به روي خودم بستم. يك ساعتي كه گذشت، ديدم دوباره دارند صدايم مي زنند. اول نمي خواستم بروم، ولي مي دانستم اگر نروم، وضع از اين بدتر مي شود. براي حاج احمد شكستن در و بيرون كشيدن من از اتاق كاري نداشت. با هزار خوف و خطر از اتاق بيرون آمدم. حاج احمد به مجرد اينكه مرا ديد، دوباره داغ دلش تازه و شروع كرد به داد و فرياد كردن. با عجز و ناتواني گفتم: »حاج آقا، به خدا دو ساعت هم نمي شود كه از مرخصي آمده ام.« حاج احمد كه انگار زمان برگشتن مرا از خودم هم دقيق تر مي دانست، گفت: »تو يك ساعت و نيم است كه از مرخصي آمده اي. ولي به جاي اينكه اول بيايي به مجروحانت سر بزني، به بيمارستان و امورات [!] برسي، رفتي نشستي پاي بشقاب غذا و به كيف خودت رسيدي.« شروع كرد به گله كردن: »برادر، شما خائن هستيد. در قضاوتهاي رسيدگي به اين بچه هاي مجروح خيانت كردي. تو به عنوان فردي كه امين من در تشكيلات اين بيمارستان بودي، امانتي را كه به تو داده بودم، رعايت نكردي. حالا من با تو چي بگويم؟ تو اصلا خبر داري كه آن بسيجي مجروح را مادرش با يك دنيا آرزو بزرگ كرده و به امانت به دست من و تو سپرده؟« به اينجا كه رسيد، بغضش تركيد و شروع كرد به گريه كردن. به تبع از او، از خجالت اشكم سرازير شد. حاج احمد كمي كه ساكت شد، گفت: »نه، برادر جان؛ اين طور فايده ندارد. اگر بخواهي اين جور ادامه بدهي، كلاهت پس معركه است. اگر نمي تواني، رك بگو عرضه نداري اين كار را انجام بدهي. به درك، ول كن بگذار كس ديگري آن را انجام بدهد.« با اين حرف، به فكر فرو رفتم. با اينكه مي دانستم با من برخورد تندي كرده، ولي هرچه به وجدان خودم رجوع كردم، ديدم جاي هيچ گلايه اي نيست. حاج احمد مرا مسئول بيمارستان كرده بود و بايد به كار آن بسيجي مجروح رسيدگي مي كردم. مي دانستم حاجي قلب پاك و شفافي دارد و وقتي با كسي تندي مي كند حتماً كار خطايي بخصوص نسبت به بسيجي ها انجام داده است. سپس با خجالت سرم را پايين انداختم و گفتم: »ببخشيد حاج آقا!«1 ـ »اصل تناسب اختيار و مسئوليت: وظايف، اختيارات و مسئوليتهاي مشاغل و همچنين روابط واحدهاي مختلف سازمان بايد با صداقت كامل تعريف شود. جوابگويي مؤثر در مقابل مافوق در حدود اختياراتي است كه به فرد تفويض شده است. ولي تفويض اختيار، مسئوليت مقامي را كه بعضي از اختيارات خود را به ديگري تفويض مي كند، سلب نمي كند. براساس اين اصل، براي اجراي هر عمل معيني، حدود مسئوليت بايد متناسب با اختياراتي باشد كه به شخص تفويض شده است. اين اصطلاح در سراسر دنيا براي نشان دادن رابطه ي تنگاتنگ بين اين دو عامل به كار مي رود كه اختيار و مسئوليت دو روي يك سكه اند.« 6. اصل تعادل ـ »در زمان رياست جمهوري بني صدر، سه عمليات، يكي در غرب »دزفول« يكي در جاده ي »ماهشهر« و ديگري در جنوب »هويزه« به شكست انجاميد. تحليل شهيد باقري اين بود كه؛ اين چند عمليات نسبت به امكانات ما، بسيار گسترده بوده اند و ما چون در زمينه ي جنگ كلاسيك تجربه ي زيادي نداشته ايم، اين سه عمليات ناكام مانده اند. او مي گفت كه بايستي تعدادي عمليات محدود موفق انجام شود، تا بعدا براي عمليات گسترده تجربه و سازماندهي پيدا كنيم. عدم موفقيت در اين چند عمليات، موجب تضعيف روحيه ي مردم و نيروها شده بود... در اين وضعيت، حسن شروع كرد به سركشي و فعال كردن چندين جبهه، از جمله غرب »سوسنگرد« و طراحي چند عمليات از جمله عمليات امام مهدي (عجل الله تعالي فرجه الشريف) كرد... عمليات انجام شد... اين عمليات سرآغاز تعدادي عمليات محدود، ولي موفقيت آميز بود.«1 ـ «اصل تعادل: در اجراي اصول مديريت، بايد به نحوي تعادل برقرار شود كه تحقق مقاصد و اهداف عمومي سازمان آسان شود. مثلا بين تمركز و عدم تمركز عمليات تعادل لازم برقرار شود...» 7. اصل حيطه نظارت ـ »ما يقين داشتيم حاجي يك هدايت كننده است، نبايد خودش را درگير صحنه هاي تاكتيكي رده ي پايين كند. حاجي بايد تصميم گيرنده ي عمليات باشد. زيرا احساس مي كرديم، با آنكه تيپ اكنون تبديل به لشكر شده بود، اما باز هم اين لشكر جوابگوي آن درياي عظيم تفكر و استعداد حاجي نيست. حاج همت آنجا قرارگاه ظفر را تشكيل داد، چون جنگ نيازمند آن قرارگاه بود و لياقت اداره كردن قرارگاه در حاج همت نهفته بود.«1 ـ »اصل حيطه ي نظارت »ارويك«2 بر آن است كه توان انسان در حدي است كه مسئوليت و سرپرستي تعداد معيني از افراد را بپذيرد...« 8. اصل انعطاف پذيري ـ قدوسي پرسيد: »كي قرار است اين عمليات انجام شود؟« حسين گفت: »ديگر چيزي نمانده است. همين روزها.« گفتم: »پس بايد شناسايي منطقه را كامل كنيم.« گفت: »همين طور است.« گفتم: «از توپخانه ي ارتش چه خبر؟« گفت: »در اطراف هويزه مستقر شده اند. كار تمام شد.«… ـ پس بايد برويم؟ ـ بله! ـ كجا؟ ـ سوسنگرد. ـ يعني عقب نشيني؟ ـ بله! ـ ولي، اين روحيه ي بچه ها را پايين مي آورد. ـ چاره اي نيست. با ناراحتي آماده ي حركت شديم. حسين1 گفت: «خالي كردن هويزه براي من خيلي سخت است، آن هم در حالي كه در اينجا، درگيري مهمي نداشته ايم.» گفتم: »اگر اين طور است، بمانيم.« گفت: »نمي شود. بايد دستور را اجرا كرد. وسايلتان را جمع كنيد.«2 ـ «اصل انعطاف پذيري: مقررات و روشها و تدابير در هر سازمان بايد به نحوي وضع شوند تا براي مقابله باشرايط و اوضاع و احوال متغير اجتماعي، فرهنگي و اقتصادي آمادگي تغيير وجود داشته باشد.» 9. اصل كارآيي ـ » مهدي همان قدر كه به دشمنش احترام مي گذاشت، مراقب نيروهاي تحت امرش هم بود. بخصوص در بدو و روزهاي آخرش. توي سنگر كنار دجله اش در فكر طرح زدن آن پل بود. زير آن آتش سنگين تمام تلاشش را مي كرد كه بچه ها جوري راه بروند و از جايي بروند كه عراقي ها نبينند، يا جوري آتش كنند كه خودشان زخمي نشوند، يا جوري استتار كنند كه كسي متوجه شان نشود، يا جوري سنگر بگيرند كه از تير و تركش محفوظ بمانند. نيروهايش را مثل عزيزترين كسانش دوست داشت. درست همان طور كه خانواده اش را دوست داشت... خرازي و همت هم همين طور بودند. لشكرشان به خاطر هويت شخصي شان موجوديت پيدا كرد. وقتي مي گفتند مهدي كنار فلان لشكر عمل مي كند، آن فرمانده لشكر احساس اطمينان پيدا مي كرد از عملكرد جناح مهدي، چون مي دانست جناحي كه مهدي عمل مي كند، هرچند هم كه سخت ترين جناح باشد، يا از او جلو خواهد زد، يا پا به پايش خواهد آمد و هيچ نگراني وجود ندارد كه از پهلو ضربه بخورد. سيستم طراحي عمليات در سپاه به اين صورت بود كه فرمانده سپاه و همكارانش مي آمدند كلي جبهه ها را مطالعه مي كردند و بعد روي كليات صحبت مي شد، كه؛ مثلاً [در] اين منطقه عمليات كنيم اثر دارد يا نه… مسائل آن قدر كلي بررسي مي شد تا اين كه بيايند برسند به راهكارهاي عملياتي. اينجا بود كه هر لشكري مي آمد در طراحي عملياتي منطقه ي خودش شركت مي كرد. حضور فرمانده لشكر خيلي مؤثر بود. بخصوص در كار لشكر خودش. چرا كه بايد چند لشكر، با هم و كنار هم، عمل مي كردند و هماهنگ تا موفقيت صورت بگيرد. اين نظرها قبل از عمليات جمع مي شد و بررسي [مي شد] و بعد هم ديگر طراحي عمليات با آنها بود... نكته ي مهم اين بود كه بايد شناسايي ما آن قدر دقيق انجام مي شد تا ريزترين راهكارها به نحو احسن انجام مي شد... آنچه كه باعث موفقيتمان مي شد برتري فكرمان بود. بايد فكر غلبه مي كرد بر تجهيزات مدرن. با دست خالي و با نفرات كم برتري بر دشمن تا دندان مسلح كار ساده يي نيست. بخصوص كه همه مي دانند ما در تمام طول جنگ هرگز از نفرات بر عراقي ها برتري پيدا نكرديم. اگر هم حرفي زده شده تبليغ بوده... هيچ وقت اين طور نبود كه امواج انساني را بفرستيم بروند جلو. بعضي ها تبليغ مي كردند يا اصلا تصورشان اين بود كه يك عده مي روند مي خوابند روي مين و بقيه از روي آنها رد مي شوند. اين تصور يك تصور واقعي نبود. روي ميدان مين كار مي شد. معبر مي زدند. مسير را پاك مي كردند. معبر را علامت مي گذاشتند تا بچه ها بيايند و رد شوند. دشمن چون نمي توانست اين چيزها را هضم كند مي گفت »ايران از امواج انساني استفاده مي كند.« يا »جان بسيجي ها برايشان ارزشي ندارد.« آنچه كه مهدي را در جنگ برجسته مي كرد اين بود كه براي تمام اين مشكلات راهكار ابداع مي كرد. البته انسانهاي شهادت طلب هم كنارش داشت.«1 متفكران و انديشمندان بر اين باورند كه مديريت علمي و كلاسيك به انسان به عنوان ماشين توليد نگاه مي كند به ارضاي نيازهاي گوناگون انسان توجهي ندارد. »مديريت علمي بر اساس كارگر مولد و كارآيي ايجاد شده است. مطالعات علمي به نوعي انجام مي پذيرد كه مديريت مي تواند كارگران را در موقعيتي قرار دهد تا بيشترين كارآيي را داشته باشند. نقش كارگران انجام دستورات مديران به طور دقيق است. پاداش كارگران فقط به صورت پرداختهاي مادي عملي مي شود.«2 در نظريه ي كلاسيك نيازهاي افراد، بيش از حد ساده و متغير فرض شده اند. و به همين جهت نظريات ديگري در مديريت مطرح شده كه عبارتند از: نظريه ي نئوكلاسيك و نظريه ي پيشرفته. در نظريه ي نئوكلاسيك باور بر اين است كه افراد به جاي فكر كردن درباره ي نيازهاي اقتصادي و امنيت، بيشتر در انديشه ي روابط و رفتار سازماني اند، كه اثرات بسيار زيادي روي بهره وري و كارآيي دارند. عناصر نظريه ي نئوكلاسيك (نهضت روابط انساني) »نئوكلاسيك ها معتقدند افراد انساني از ويژگيها و تفاوتهاي گوناگوني برخوردارند. اين نظريه به نوبه ي خود، در جهتي مخالف با فلسفه ي انسان اقتصادي قرار دارد. افزون بر اين، براساس نظريه ي نئوكلاسيك، گروه كاري كه فرد در آن فعاليت مي كند و ساير عوامل اجتماعي، از اهميت بسياري برخوردار است...«1 فرد و جنبه هاي اجتماعي گروههاي كار، دو عنصر از عناصر اين تئوري است كه به دنبال اين دو عنصر، عنصر سومي نيز به عنوان مديريت مشاركت جويانه، بيان شد. 1. فرد ـ »هرچه اصرار كردم بفرستندم خط گفتند نمي شود.« بعد گفتند: »كارت دارند.« بعدتر گفتند »آقا حميد كارت دارد ـ باكري.« نمي شناختمش. زياد هم برام مهم نبود. فقط دلم مي خواست بروم خط. سال شصت و دو بود. از تبريز آمده بودم گيلانغرب و براي آموزش فرمانده دسته. از آن جا بردندمان تهران براي آموزش فرمانده گروهان و بعد هم مستقيم آمديم منطقه براي عمليات، كه بعد از تقسيم نيروها نگذاشتند من بروم. تنها كه ماندم يك نفر با ماشين آمد سراغم گفت »نگران نباش!« حميد بود. گفتم: »من بايد با بچه هاي...« گفت: »كار مهمتري هست كه تشخيص داده اند فقط تو از عهده اش برمي آيي.« گفتم: چي هست »حالا آن كار مهم؟« گفت: »تو از اين لحظه به بعد پيك فرمانده لشكري.«2 ـ »جنبش نئوكلاسيك، بيشتر روي تفاوتهاي موجود در بين افراد كه به وسيله تئوري كلاسيك حذف شده بود تأكيد داشت... براي مثال پس از ارزيابي خستگي، يكنواختي و تحمل شرايط كار، مشخص شد كه اين عوامل بين افراد گوناگون، تفاوتهاي بارزي دارد. برخي مسائل كه خستگي زياد به بار مي آورد، براي بعضي از كارگران مانند ديگران خسته كننده شود. افزون بر اين، يك شغل يكنواخت ممكن بود براي برخي از كارگران اثرات منفي زيادي برجا مي گذارد، در حالي كه ديگران همان كار را براي خود دلخواه مي يافتند.«1 2. گروههاي كار (سازمانهاي غيررسمي) ـ »... ما دو گروهان از نيروهاي شيراز و اطراف آن داشتيم كه بيش [از] 200 نفر بودند ... بخشي ديگر از نيروهايمان ارتشي بودند كه زير نظر خود من بودند و براي فرماندهي كل آنها مرا انتخاب كرده بودند... تقريبا تمام نيروهاي گروهان 3 نجف آبادي بودند و تعداد آنها تقريبا بيش از 100 نفر بودند.«2 ـ »دومين عنصر اصلي تئوري نئوكلاسيك، تأكيد بر جنبه هاي اجتماعي گروههاي كار بود. سازمان سايه اي يا غيررسمي كه در خلال ساختار سازمان رسمي موجود است، مورد تأييد قرار گرفت.«3 3. مديريت مشاركتي (مشاركت جويانه) ـ »مسائل آن قدر كلي بررسي مي شد تا اينكه بيايند برسند به راهكارهاي عملياتي اين جا بود كه هر لشكري مي آمد در طراحي عملياتي منطقه ي خودش شركت مي كرد. حضور فرمانده لشكر خيلي مؤثر بود. بخصوص در كار لشكر خودش.«1 ـ »... سرگروه، تمام جزئيات و ريزه كاريها را تشريح كرد و در پايان از بچه ها خواست [كه] اگر اعتراض دارند، عنوان كنند.«2 ـ »سال 1359 در جلسه اي كه با حضور فرماندهان سپاه و ارتش از جمله فرماندهي كل سپاه، سرتيپ صياد شيرازي، فرماندهي وقت نيروي زميني ارتش در منطقه ي كردستان و جمع ديگري از فرماندهان مناطق غرب كشور در »باختران« تشكيل شده بود تا با گفت و شنود و دسته بندي نظرات حاضران در آن جلسه، مناطق قابل عمليات، شناسايي و طرح ريزي شود.«3 ـ »مديريت با تصميم گيري مشاركتي كه در آن كاركنان با سرپرستان مشورت مي كنند و بر روي تصميماتي كه راجع به آنان است، نفوذ مي كنند، سومين عنصر از تئوري نئوكلاسيك است؛ تأكيد فزاينده به فرد و گروههاي كار، ضرورت مديريت مشاركتي را الزام آور [است]. »مايو«4 مي گويد »قبل از هر تغيير برنامه اي، گروه بايد مورد مشورت قرار گيرد و پس از شنيدن نظرات آنان، بحث و بررسي آزاد آغاز شود. اگر گاهي به آنان فرصت اعتراض و ترديد نسبت به يك نظريه داده شود، بدون شك گروه حس مشاركت جويانه را دامن خواهد زد...«5 افرادي كه وارد پادگانهاي بسيج و يا واحدها مي شدند، اولا؛ توجه مي شد كه علاقه مند به عضويت در كدام رسته و چه كارهايي هستند. ثانيا؛ در طي سالهاي جنگ دريافتند كه بچه هاي هم محلي (سازمانهاي غيررسمي) در يك واحد بهتر مي توانند فعاليت كنند. ثالثا؛ در واحدهاي نظامي هم به تبعيت از فرماندهان سپاه، مسئولان هر رده، تشكيل جلسه مي داده اند و ضمن توجيه عمليات از نظريات آنها استفاده مي شده است. مي توان نتيجه گرفت كه فرماندهان از مديريت نئوكلاسيك (نهضت روابط انساني) بي بهره نبوده اند. نيازهاي مزلو «ابراهام مزلو» كه پدر روانشناسي بشر دوستانه ناميده مي شود؛ نظريه اي درباره ي نيازهاي انسان ارائه كرده است. اين نظريه ي معروف، به طور وسيعي در نوشته هاي مربوط به مديريت مورد بحث قرار گرفته است و در حقيقت مبناي تئوري »داگلاس مك گريگور«1 را تشكيل مي دهد. مزلو و فرويد فرويد مي گويد انسان اساسا حيواني است شهوتران، متجاوز و بي پروا. مزلو اين نظريه را مورد انتقاد قرار داده و مي گويد كه انسان ذاتا خوب و شريف است و حتي گاه به صورت قديسان درمي آيد. سلسله مراتب نيازها به عقيده ي مزلو، نيازهاي انسان به صورت سلسله مراتب و به شكل هرمي است كه نيازهاي فيزيولوژيكي در قاعده ي آن و خوديابي در رأس آن قرار دارد. ذيلا اين سلسله مراتب نيازها را به اختصار بررسي مي كنيم. نيازهاي فيزيولوژيكي شخصي را در نظر بگيريد كه بيكار است و هيچ منبع درآمد ديگري ندارد. او بدون غذا مانده و گرسنه است. در چنين شرايطي او چيزي جز غذا نمي خواهد و عشق و محبت را به سخره مي گيرد. غذا يك نياز فيزيولوژيكي است كه او را تحت فشار قرار مي دهد. ساير نيازهاي فيزيولوژيكي عبارتند از: هوا، آب، خواب و ميل جنسي. نيازهاي ايمني اكنون اقبال به همان شخصي رو كرده و كاري پيدا كرده است. ناني به دست آورده است اما كارش خطرناك و شغلش موقت است. او اكنون طالب امنيت است، مي خواهد كه هنگام كار از خطر ايمن باشد و خاطر جمع شود كه استخدامش دايمي است. نياز به مهر و محبت فرض كنيد كه مديريت نسبت به آن شخص همدردي نشان دهد و از او حمايت كند و استخدام دايمي براي او تأمين شود. اما باز هم او خوشحال و راضي نيست، زيرا احساس تنهايي مي كند. حالا او در جست وجوي دوست و رفيق است. انسان حيوان اجتماعي است. كوشش او براي يافتن دوستان و معاشران و محبت، يك تلاش و طلب هميشگي و مقاومت ناپذير است... نياز به قدر و منزلت حتي وقتي دوستان پرمهر اطرافش باشند، باطنا خوشحال نيست و احساس عدم امنيت مي كند. او از احساس عقده ي حقارت زجر مي كشد. او اينك به اعتماد به نفس و عزت نفس نياز دارد. بايد خاطر جمع شود كه مي تواند مستقلا كار كند. وظايف مشكل را انجام دهد و روي پاي خودش بايستد. به مرحله اي مي رسد كه مطمئن است پيشرفت كرده و شايستگي دارد، لكن مورد هجوم ترديدهاي تازه قرار مي گيرد. حالا باطنا مي خواهد كه ديگران تأييدش كنند. دنبال قدرداني و شناخت است و بدون آن مضطرب است... خوديابي وقتي قدرشناسي و شناخت به حد وفور برسد، به جست وجوي درون خويش مي پردازد. او مي خواهد بداند كه آيا تواناييهاي بالقوه اش را تحقق بخشيده است و به حداعلاي عملكرد دست يافته است يا خير. خوديابي، هدف نهايي زندگي انسان است. 1 نيازهاي خوديابي نيازهاي مربوط به قدر و منزلت نيازهاي اجتماعي نيازهاي ايمني نيازهاي فيزيولوژيكي هرم سلسله مراتب نيازها مديريت روشنگرانه اين مفهوم را ابراهام مزلو به معناي مديريت به سبك واقعاً دموكراتيك در نوشته هايش به كار برده است؛ ويژگيهاي اساسي آن بشرح زير است: »به همه كس بايد اعتماد كرد: آدمها با دقت انتخاب مي شوند. همگي آدمهاي قابل اعتمادي هستند. هركس مي خواهد كارش را بهبود بخشد: روحيه ي خلاق در سرشت تمام انسانهاست؛ آدمها براي رسيدن به كمال كوشش مي كنند. نگرش نسبت به كار: در سازمان «روشنگرانه» افراد كار كردن را به تنبلي ترجيح مي دهند. روابط دموكراتيك: رابطه ي رئيس و مرئوس دموكراتيك است. قدرت سازماني: در سازماني كه ترس و وحشت حاكم است، افراد از قبول مسؤليت دوري مي جويند. افراد مواد و ابزار كارشان را دوست دارند. افراد طالب تشويق در برابر انظار ديگران اند. دلبستگي و احترام به رئيس:... افراد به مقامات مافوق شان دلبستگي و احترام نشان مي دهند.«1 دو نگرش كاملا متفاوت نسبت به مديريت تئوري X وتئوري y2 داگلاس مك گري گور (1964ـ1906) كتاب معروف مك گري گور به نام »جنبه هاي انساني سازمان«1 در طرز فكر مديران دنيا تأثير فراوان داشت. او در اين كتاب، تئوري معروفش را به نام تئوري Y مطرح كرد كه با تئوري سنتي كه او آن را تئوري X خوانده است تعارض آشكار دارد. نخست ببينيم كه تئوري X چيست. در اين تئوري، سه فرضيه ي اساسي بشرح ذيل وجود دارد: انسان تنبل است تئوري X فرض مي كند كه آدمها عموما تنبل اند، كار را دوست ندارند و تا آنجا كه ممكن باشد از آن احتراز مي كنند. فرض دوم مي گويد؛ از آنجايي كه آدمها از كار متنفرند، به كار گرفتن آنها آسان نيست. از اين رو، بايد به آنها پاداش داد و يا با ارعاب، فشار و تنبيه به كار وادارشان كرد، اين فلسفه ي مديريت مبتني بر اصل تنبيه و تشويق است. انسان طالب امنيت تئوري X مي گويد كه آدمها جاه طلب نيستند، نمي خواهند ابتكار به خرج دهند، از مسئوليت گريزان اند و آنچه مي خواهند امنيت است... تئوري Y ... كار يك فعاليت طبيعي است: هر كس طبيعتا تمايل به كار دارد... انسان خواهان يادگيري است: هر انساني مي خواهد چيزهاي تازه اي ياد بگيرد و پيشرفت كند. او از مسئوليت استقبال مي كند... خودسازي:... انسان وقتي به بهترين نحو كار مي كند كه پيوسته چيزهاي تازه يي بياموزد و از عهده ي انجام كارهاي دشوار برآيد. انضباط و عملكرد: اين تصور صحيح نيست كه انسان وقتي به نحو احسن كار مي كند كه تحت نظارت شديد باشد... زماني كه كارش را دوست داشته باشد و خود انضباطي را پيشه سازد، به بهترين نحو كار مي كند... پاداشها و تشويق ها: دو نوع تشويق وجود دارد: برون زا و درون زا. تشويقهاي مبتني بر عوامل بيروني مانند ترفيع، پاداش، پرداختهاي نقدي يا مزاياي ديگر، در كوتاه مدت مؤثر هستند. در صورتي كه تشويقهاي درون زا از قبيل آزادي عمل در انجام كار، قبول كارهاي دشوار و معارضه جويانه و لذت بردن از انجام كار، مشوقهايي هستند كه تأثيرشان ماندگار است. استراتژي مديريت: مسئله بنيادي كه در پيش روي مديريت قرار دارد اين است كه؛ در افراد نسبت به وظايف و فعاليتهاي سازمان تعهد به وجود آورد. اين هدف، با تأمين مشوقهاي دروني به گونه اي روشنگرانه، به دست مي آيد. افراد بايد به تقبل كار دشوار تشويق شوند و اگر ندانسته مرتكب خطايي شوند، چنين اشتباهاتي را بايد ناديده گرفت. اين روش، در عمل بهتر از شيوه ي ديگري باعث رشد و تقويت روحيه ي سازماني مي شود. هدفهاي فردي و سازماني: هركس طالب خودسازي1 است. سازمانها خواستار حداكثر كارآيي در توليد هستند. وظيفه ي مديريت انطباق اين دو نياز است... كارگر عادي نبايد چنين پنداشت كه فقط مسئولان رده بالاي سازمان هستند كه از قوه ي ابتكار، هوش و نيت پاك برخوردارند. حتي به كارگران عادي هم چنين صفاتي ارزاني شده است. منابع استفاده نشده: در سازمانهاي نوين، منابع انساني به نحو كامل مورد بهره گيري قرار نمي گيرند. به انسانها فرصتهاي لازم براي خودسازي اعطا نمي شود. قوه ابتكار فردي غالبا در نطفه خفه مي شود. اين مسئوليت مديران است كه از طريق كار، بهترين فرصتهاي ممكن را براي رشد استعدادهاي افراد فراهم آورند. مديريت، نه ملايمت «عده اي مي گويند كه؛ تئوري Y روشي را در مديريت پيشنهاد مي كند كه ملايم است و سخت گيري لازم را ندارد. اين سخن درست نيست. تئوري Y از هركس انتظار دارد كه به بهترين نحو ممكن كار كند…»1 ـ آقا مهدي تا پيش از عمليات خيبر اصرار داشت كه فرمانده گردان بشوم. من راضي نمي شدم. من گفتم »من اگر توي اطلاعات عمليات نيروي ساده يي هم باشم هيچ وقت راضي نمي شوم بروم فرمانده گردان بشوم.« آقا مهدي مي گفت »چرا؟« مي گفتم »آنجا شما را بيشتر مي بينم، ولي وقتي بروم فرمانده گردان بشوم...« آقا مهدي مي خنديد و دليل مي آورد. دليلهاي زياد. تا اينكه راضي ام كرد. بعد هم سفارش كرد قدر نيروهايم را بدانم و اذيت شان نكنم. به من مي گفت »تا نيروهات غذا نخورده اند خودت نخور. اين جوري بيشتر به حرفهات اعتماد مي كنند.« خودش هم نمي خورد. حتي اگر يك كمپوت نصفه مي آوردند مي گفت »تمام بچه هاي خط از اين كمپوت خورده اند؟«… بعد از شهيد شدن حميد آمد به همه ي فرمانده گردانها گفت »بچه هاتان را ياد شب عاشورا بيندازيد. بيعت را از روي دوش شان برداريد. بگوييد هر كس نمي خواهد بيايد بماند توي چادر ها. بگوييد هر كس هم كه مي خواهد بيايد نبايد فكر برگشتن بكند.«1 ـ «نامه آمد كه آقا مهدي گفته سريع بروم اهواز كارم دارد. مقرمان در اهواز در پادگان نيروي هوايي بود. رفتم پيش آقا مهدي. گفت ايران زاد و حسيني رفته اند مرخصي، دست تنهام. شما بمان اينجا تا من بروم قم و برگردم.» مهدي زين الدين شهيد شده بود و مي خواست برود در مراسم ختمش شركت كند. رفت [و] سه روزه برگشت. گفتم »اگر اجازه بدهي مي خواهم برگردم گردانم.« گردان علي اصغر كه مسئولش بودم. گفت »نه. همين جا باش.« نصف شب بود. مرا برداشت برد در اتاقي و خيلي صميمي گفت »گردان براي شما كوچك است.« گفتم »يك گردان چهارصد نفره كوچك است؟ اگر بداني همين چهارصد نفر چه پوستي ازم كنده اند.« گفت »اينها همه اش بهانه ست. بايد مسئوليت بيشتري قبول كني.« گفتم »من كه... حالا كجا هست، چي هست اين مسئوليت جديد؟« گفت »تداركات لشكر.« گفتم »كار من نيست.من سوادم كم ست. نمي توانم جنس هاتان را خوب جور كنم.« گفت »اين تصميم فقط تصميم من نيست. با مسئولين تمام گردانها مشورت كرده ام. همه مان فكر مي كنيم تجربه ي شما و سن شما خيلي مي تواند به تداركات ما كمك كند. همه چيز كه فقط سواد نيست. تجربه لازم است، كه ما مطمئنيم شما داريد.« هر چي دليل آوردم قبول نكرد. من هم قبول نكردم. تا اينكه دستور داد. گفتم »حالا كه دستورست مگر مي شود از زيرش شانه خالي كرد؟«1 ـ »شب آقا مهدي مرا از پشت بي سيم خواست. خودم گوشي را برداشتم.« گفت »چرا خودت پشت خطي؟« گفتم »بي سيم چي ام خسته بود. فرستادمش بخوابد.« گفت »برادرت اصغر (قصاب)مي خواد با تو دست بده!« گفتم »قدمش روي چشم.« گردان امام حسين و اصغر هم آمد. خط را شبانه تحويلش دادم. حركت كرديم آمديم عقب. ساعت حدود دو سه صبح بود كه رسيديم. هفت روز جنگيده بوديم و همه خسته و از پا افتاده. آقا مهدي آمد پيش ما. همان طور خواب آلود و خسته گفت »الله بنده سي! گل بورا!« فكر كردم حتماً اشتباهي ازم سرزده كه اين طور صدام كرده. نگران شدم. رفتم نزديك گفتم »امرتان؟« گفت »بيا جلو، جلو جلو!« فكر كردم حتماً مي خواهد حرف محرمانه ا ي بزند. گوشم را بردم نزديك. كه صورتم را با دو دستش گرفت، پيشاني ام را چند بار بوسيد [و] گفت »اين هم تشويق ويژه، به خاطر ماندن چند روزه و برنگشتن به عقب.« گفت »برو به بچه هات برس كه بعد باز به همه شان احتياج داريم.«1 ـ »بعد از عمليات خيبر در منطقه ي پاسگاه زيد بوديم. آنجا هم دشت بود و فاصله ي نيروهاي عراقي خيلي كم، از چهارصد تا هزار و دويست متر. اين فاصله انباشته از موانع بود:سيم خاردار، مين، سنگر كمين، و انواع كانال. كانال هايي عميق و عريض و انباشته از آب تا تانك نتواند عبور كند. هر شب مي رفتيم شناسايي و دستمان زياد پر نبود. گاهي خودمان گزارش مي داديم. گاهي خود آقا مهدي مي آمد توي خط و توي سنگر ديدگاه و مي گفتيم از چه راهي رفته ايم و چه موانعي بوده. و اگر نتوانستيم در شب و در اين فاصله ي زماني برويم [و] برگرديم به خاطر همين موانع بوده كه... كه آقا مهدي خط قرمزي كشيد روي نقشه و روي محل شناسايي ما. گفت »من اين حرفها سرم نمي شود. شما بايد همين امشب برويد آنجا را شناسايي كنيد. اگر نتوانستيد نبايد برگرديد. مي فهميد چي مي گويم؟« سكوت مان گفت نمي دانيم. دست گذاشت روي خط قرمز. گفت »اينجا محل شهادت شماست. يا مي رويد با دست پر مي آييد. يا مي مانيد شهيد مي شويد.« ما بايد آنجا را شناسايي مي كرديم، هر چند كه شهيد مي شديم. اين ابلاغ رسمي آقا مهدي بود. كه وقت گفتنش دوست و آشنا و رفيق چندين و چندساله بودن كارساز نبود. بايد مي رفتيم و رفتيم. هر دو گروه از دو محور رفتيم. چون آخر راه هم برامان مشخص شده بود دلشوره و نگراني نداشتيم. با اطمينان و ايمان بيشتري كار كرديم. بدون اينكه حتي اتفاقي بيفتد. از آن گروه فقط يك نفرمان آن قدر جلو رفت كه در معبري دوستان ديگرش را جا گذاشت و از سيم خاردارها و موانع رد شد و رفت مواضع را شناسايي كرد. چون دير شده بود و صبح هم، نزديك رفت توي سنگري مخروبه مخفي شد و شب برگشت. چرا؟ چون مي دانست آقا مهدي حجت را بر او و بچه هاي گروهش تمام كرده و اگر دست خالي برگردد تمام گروهش شرمنده خواهند شد. چون مي دانست نمي تواند با اطلاعات ناقص برگردد. چون مي دانست اگر هم اطلاعات ناقص را به رسم اطلاعات كامل بياورد بالاخره يك روز آقا مهدي مچش را باز مي كند.«1 ـ »به بسيجي؟ علاقه داشت و به آنها احترام مي گذاشت. هميشه سعي مي كرد تا برخوردش با آنها محترمانه باشد. همين كه يك بسيجي را مي ديد، بخصوص اگر آن فرد نيروي عملياتي بود، به او احترام مي گذاشت.«2 با مطالعه ي نيازهاي انسان از نظر مزلو و نگرش مديريتي X و Y و مقايسه ي چند مورد از رفتار فرماندهان، توجه آنها به روابط انساني، قدر و منزلت آنها، اعتماد به پرسنل، ايجاد موقعيت براي بروز استعدادها و ديگر موارد ذكر شده را مي توان مشاهده كرد. دقت به جواب فردي كه مسئوليت تداركات لشكر را نمي پذيرد »حالا كه دستور است مگر مي شود از زيرش شانه خالي كرد؟« حايز اهميت است. نظريه ي نوين [پيشرفته] تحليل سيستمي سازمان «سومين تئوري مهمي كه در زمينه ي سازمان و مديريت ايراد شده است، نظريه ي نوين (تئوري مدرن) يا به عبارتي، تحليل سيستمي سازمان ناميده مي شود. اين تئوري كليه ي عناصر سازمان را مورد توجه قرار داده است و كل سازمان و همچنين، اجزاي تشكيل دهنده ي آن را با يك ديد فراگير مي نگرد. نظريه پردازان جديد، سازمان را به عنوان يك سيستم »وفاق پذير« يا »سازوار« مورد نگرش قرار مي دهند كه بقاي آن، منوط به تعديل خود در مقابل تغييرات محيط خارج است. بربنياد اين ديدگاه، بين سازمان و محيط خارج آن، يك وابستگي متقابل وجود داشته و امكانات هر يك، به ديگري بستگي دارد. اصول و ضوابط تئوري مدرن، ريشه در زمينه هاي مطالعاتي متعددي دارد. در اين نظريه، برخورد پوياي عنصر متشكله ي سازمان با يكديگر، و نيز برخورد آن با سازمانهاي ديگر و همچنين با محيط سازمان، مورد تأكيد قرار مي گيرد.«1 ديدگاه اقتصاد يا اضطرار «حركت به سوي سيستم هاي بازتر باعث مطرح شدن ديدگاه »طراحي موقعيتي يا اقتضا« در سالهاي 1970 ميلادي شد... بايد گفت ديدگاه اقتضا نيز ناشي از تئوري سيستم ها يا نظريه ي نظام گرايانه است. اين ديدگاه را به طور خلاصه مي توان بدين معنا دانست كه؛ محيطهاي گوناگون، نيازمند روابط سازماني متفاوتي است تا از اين طريق بيشترين كارآيي حاصل آيد. بر اين اساس ديگر »يك تنها بهترين راه« وجود ندارد. خواه آن راه به شيوه ي كلاسيك تعيين شود، خواه بر مبناي نظريات رفتاري. به عنوان مثال، مديريت اقتضايي، بدين مفهوم است كه؛ موضوع غني كردن شغل مي بايد با درك اين مطلب، اعمال شود كه برخي از كاركنان تمايلي ندارند شغل آنان غني شود. گروهي ترجيح مي دهند شغل ساده و يكنواخت داشته باشد. گروهي نيز از مشكلات كارگريزان اند. عده اي ديگر، محيط دوستانه اي را طلب مي كنند و به محتواي شغل توجهي ندارند. هر شخصي و هر موقعيتي، با شخص و موقعيت ديگر تفاوتهايي دارد. بسياري از سازمانهاي اداري رويه ها و مقرراتي هستند كه نمايانگر وجود نظام تك ارزشي است و بر اين مبنا تصور مي كنند كه تمام كاركنان، محيط شغلي و مزاياي شغلي يكساني را مدنظر دارند. اين گونه سازمانها قادر نيستند خود را با شرايط متحول تطبيق دهند.«1 ـ »از گفتگوهايي كه همت در آن زمان با دوستان و همكاران بومي و غيربومي خود داشته چنين برمي آيد كه؛ وي به دليل اهميت مسائل حساس مربوط به منطقه ي اهل تسنن، روي عوامل فرهنگي تكيه ي فراواني داشته است. وي معتقد بود چنين نيروهايي در شرايط پيچيده و سخت آن ايام مي بايست در كمال هوشياري و آرامش رعايت اولويتها را بكنند. اولين نقطه نظر او در برپايي وحدت، يكدلي و رفع تفرقه بود كه اين امر جز با شناخت از مردم بومي منطقه، بررسي اوضاع اقتصادي، مذهبي، اجتماعي و سياسي كردستان و آگاهي از آنچه بر كردها گذشته بود يا مي گذشت، تحقق نمي يافت، لذا همت تا آنجا كه مقدور بود خود را به افراد صاحب نظر، آگاه و دلسوزي كه از خود مردم كرد منطقه مي شناخت، نزديك مي كرد؛ با آنها به گفت وگو و تبادل افكار مي پرداخت و آني از اخبار و گزارشهاي مربوط به حوادث كردستان و مطالعه ي كتابهاي تاريخي و تحليل مسائل مربوط به اين منطقه غافل نمي ماند. نكته ي ظريفي كه در اين ارتباط وجود دارد اين است كه اعتماد به نفس او تحت تأثير نوسانات سير حوادث نبود.«1 »همت در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيده بود كه؛ مردم كرد ضمن آنكه از پاكي، سادگي و صفاي باطن برخوردارند، به دليل درصد بالاي بي سوادي، مشكلات اقتصادي و عدم ارتباط و شناخت كامل دنياي خارج از منطقه بسادگي تحت تأثير تبليغات سوء دشمن قرار مي گيرد. لذا اعتقاد داشت ضمن آنكه نيروها در حال فداكاري و خدمت هستند براي رشد فكري مردم و نيروها بايد نشريات، فيلم، برنامه ها ي راديويي، پوششهاي خبري قوي و مجلات بسياري مخصوص اين مناطق تهيه و فرستاده شود. بر همين اساس روي تمايلات و علايق مردم منطقه تأكيد مي ورزيد. اين نوع نگاه نه به خاطر جنبه هاي تئوريكي و تبليغي قضيه بود، بلكه [به خاطر] سنجش و تامل روي آثار عملي آن در نظر گرفته مي شد. تهيه و انتشار نشريه ي محلي »نداي پاوه« راه اندازي گروههاي سرود و شعرخواني دانش آموزان، تأسيس كتابخانه هاي ثابت و سيار در شهر پاوه و روستاهاي اطراف، نمايش فيلم هاي انقلابي، برگزاري مراسم سخنراني، راهپيمايي و ايجاد مكتب قرآن، برطرف كردن مشكلات فرهنگي، عمراني و درماني مردم مناطق آزاده شده از چنگ ضد انقلاب حركتي بود كه همت و ياران فرهنگي اش در راستاي بيداري و هوشياري منطقه از خود نشان دادند.2» انواع قدرت »قدرت مديريت را مي توان به پنج نوع تقسيم كرد. 1. قدرت با اختيار قانوني، 2. قدرت بر مبناي پاداش و تنبيه، 3. قدرت بر مبناي همدلي، 4. اختيار مبتني بر ارتباطات تشويق آميز، 5. اختيار ناشي از درستكاري و شايستگي مدير.«1 ـ »زماني كه حاج همت در جزيره سرگرم بررسي اوضاع نيروهاي لشكر و محور عملياتي گردانها بود، از دوكوهه پيغام رسيد كه هرچه زودتر خود را به آن پادگان برساند. حاج همت بعد از ظهر روز چهاردهم اسفند جزيره ي مجنون را ترك كرد و پيش از غروب آفتاب وارد دوكوهه شد. اكبر زجاجي به پيشواز او رفت و خبر ناگواري را به وي داد: زجاجي گفت: »نيروها خسته شده اند و چون دوره ي مأموريت شان به اتمام رسيده است، قصد دارند به شهرهاي خود بازگردند.« «حاج همت از اين خبر متأثر شد. او وضعيت دشوار جنگ را در جزيره ي مجنون و همچنين شرايط روحي گردانها را بخوبي درك مي كرد، اما اوضاع به گونه اي بود كه رها كردن جزيره به قيمت جان بسياري از نيروهاي ديگر تمام مي شد، لذا در فاصله ي ميان نماز مغرب و عشا ميان صبحگاه دوكوهه به پا خاست و خطاب به نيروهايي كه عزم بازگشت به خانه هايشان را كرده بودند چنين گفت:... سخنراني حاج همت كه در واقع آخرين سخنراني ايشان پيش از شهادت وي بود چنان تأثيري بر نيروها گذاشت كه با چهره هاي باز و آغوش گشاده و چشمهاي اشك آلود يكصدا فرياد برمي آوردند: هر چه دلم خواست نه آن شد آن چه خدا خواست همان شد«1 اعمال قدرت فرماندهان كمتر قانوني، اندكي بر مبناي پاداش و تنبيه بوده است. آنچه انجام شده، همدلي، ارتباطات تشويق آميز و درستكاري و شايستگي مدير بوده است؛ به همين جهت نيروها در سخت ترين شرايط از فرماندهان خويش صميمانه اطاعت و پيروي مي كردند. نظام ارشديت: »در ژاپن روش ارتقاء بر مبناي ادامه ي اشتغال بين كارفرما و كارگر وجود دارد. اگر كارگري حدود بيست سال به كار خود ادامه دهد مي تواند سركارگر شود. (ابتداي ورود به سطح مديريت) و به دنبال آن مي تواند ارتقاء يابد. رؤساي كارخانجات اكثراً از ميان سركارگران انتخاب مي شوند، فرزندان كارگران پس از فارغ التحصيل شدن از دانشگاه مي توانند بدون هيچ اشكالي به مقام سطح بالاي سازمان برسند. ارتقا به درجات بالاتر بستگي به كوشش و ابتكار كاركنان دارد. با وجود تحولات اقتصادي و اجتماعي دوران اخير در ژاپن نظام ارشديت در آغاز قرن بيستم مبناي ارتقاء قرار گرفت اما در عمل، تلاش شخصي جزء لاينفك ارتقا باقي مانده است.«2 ـ »با شروع جنگ در اول مهر ماه 1359 وقتي كه نيروهاي عراقي به طرف مرزهاي ايران سرازير شدند من در خرمشهر مسلح و آماده دفاع از شهر كه از سمت شلمچه مورد هجوم نيروها عراقي قرار گرفته بود، شدم.«3 »روز چهارشنبه 21/7/61 روز اعزام عنوان شد و بعد از ظهر همان روز ما را به طرف اهواز حركت دادند... پس از ورود به اين دانشگاه توسط دو تن از دوستانم... كه از اقوام من نيز بودند به يكي از فرماندهان گروهانها به نام برادر طالب معرفي شدم. اين برادر هم مرا به عنوان معاون خود انتخاب و مشخص كرد.«1 »ما قبل از حمله تيم هاي ويژه اي تشكيل داده بوديم كه فرماندهي تيم هاي ويژه به عهده ي من بود...«2 »باز به جبهه مراجعه كردم. در بهمن ماه 61. فرمانده گردان برادر حاج اميني بود كه در عمليات محرم نيز فرماندهي گردان ما برعهده ي ايشان بود. اين بار هم فرمانده گردان ما شده بود. ايشان مرا معاون گردان قرار داده بود.«3 »هم اكنون تاريخ 18/2/62 است. من بعد از تمام شدن مرخصي ده روزه قصد برگشتن به جبهه را دارم... پس از حركت از نجف آباد به پايگاه اصلي و هميشگي نيروها يعني پايگاه شهيد مدني دانشگاه اهواز رفتم... مسئوليت تمام اين نيروهاي پراكنده را به من دادند. آري دوباره مرا به عنوان فرمانده ي گردان معرفي كردند.«4 »چند روزي است كه در نجف آباد مانده ام و همين روزها مي بايست برگردم جبهه. امروز پنجشنبه 19/8/62 است... چند روزي بود كه از مرخصي برگشته بودم و به عنوان مسئول حقير گردان بودم تا اينكه احضارم كردند و توسط فرمانده ي لشكر به من اعلام كردند كه »از اين زمان به بعد به عنوان مسئول محور انجام وظيفه مي كني و از گردان خارج مي شوي.« مسئول محور همان مسئول تيپ است...«1 ـ »جابه جايي اگر به طور صحيح و منظم انجام شود نه تنها اثربخشي نيروي انساني را بالا مي برد بلكه سازمان را از ركورد و يكنواختي خارج كرده و باعث رضايت كاركنان و نتيجتا افزايش كارآيي و اثربخشي مؤسسه مي گردد.«2 افزون بر وظايف اصلي مدير و اصول مديريت و رعايت اصولي كه در نظريه هاي مربوط به نهضت روابط انساني ذكر شد، توجه به مواردي در مديريت منابع انساني بايسته و ضروري است كه ذيلا برخي از آنها را نام مي بريم و مثالي ذكر مي كنيم. 1. ابتكار و خلاقيت ـ»يك روز ابوالقاسم مي گفت: وقتي سوسنگرد در محاصره ي دشمن قرار داشت، ما براي آنكه روحيه ي دشمن را تضعيف كنيم، شبها گربه ها را مي گرفتيم و به پاي آنها يك قوطي مي بستيم و اطراف خاكريز عراقي ها رها مي كرديم. در آن سكوت شب، وقتي گربه [ها] حركت مي كرد [ند] با صدايي كه در اثر برخورد قوطي با زمين ايجاد مي شد، دشمن هراسان مي شد و تا مدتها آن منطقه را زير رگبار آتش شديد خود قرار مي داد و ما با خيال راحت، در منطقه ي ديگري قرار مي گرفتيم.«3 2. فداكاري: »روز سوم عمليات طريق القدس ساعت 5/2 صبح بود كه شهيد باقري به خط سابله رفت تا اوضاع را بررسي كند، در حالي كه سه شبانه روز بود كه نخوابيده بود. در واقع از وقتي كه كارهاي مربوط به عمليات شروع شد، او ديگر نخوابيده و دايم در حركت بود.«1 ـ »برادري كه با يك پا در پيكار شركت جسته و دو سنگر آن طرفتر نشسته [است] به من روحيه اي عجيب مي بخشد دل و جرئت پيدا مي كنم.«2 3. فعاليت و جديت در كار ـ »در حالي كه هيچ كس فكر نمي كرد در چنان شرايطي عمليات انجام دهيم، عاقبت همه را كشانديم [به] منطقه و در نزديكي »هور« همه چادر زديم. تمام اين حركات سه روز طول كشيد كه البته خيلي سريع صورت گرفت. در صورتي كه اين همه كار حداقل دو ماه زمان لازم داشت.«3 4. ريسك پذيري ـ »حاج يدالله خاطره اي از زماني كه به لبنان رفته بود تعريف كرد. مي گفت: با چند نفر از فرمانده هان ارتش سوريه راجع به نحوه ي جنگ صحبت مي كرديم. مي خواستم بيشتر با كارشان آشنا شوم و آنها به خاطر اينكه جلوي ما خود نشان بدهند، گفتند »بياييد برويم ارتفاعات جولان را نشانتان بدهيم.« قبول كرديم؛ شب، با بچه هاي سپاه، به آنجا رفتيم، آنها ما را در فاصله ي دوري از اسرائيلي ها نگه داشتند و به وسيله ي دوربين، ارتفاعات را نشانمان دادند، كه چنين و چنان كرده ايم. فكر مي كردند كار بزرگي انجام داده اند. شب بعد، از آنها خواستيم كه همراه ما بيايند تا براي شناسايي به آنجا برويم. قبول كردند و راه افتاديم. از منطقه عبور كرديم و در تاريكي شب، جلو رفتيم؛ هوا تاريك بود و آن بنده هاي خدا نمي دانستند به كجا مي رويم و [داريم] چه مي كنيم. به جايي كه مي خواستيم، رسيديم؛ به يكي از آنها گفتم: »دستت را بده به من.« دستش را دراز كرد. آرام و با اشاره گفتم. »دقت كن ببين اين چيست؟« دستش را روي يك شيء فلزي گذاشتم. او روي آن دست كشيد و گويي كه زبانش بند آمده باشد، گفت: »اين تانك اسرائيلي هاست! ما چرا اين قدر جلو آمده ايم.« دستپاچه شده بود... وقتي برگشتيم، به آنها گفتيم: »ببينيد، در جنگيدن بايد خوب عمل كرد، ما در ايران اين طور مي جنگيم كه به اين نتايج مي رسيم.«1 5. مهرباني، خوش رويي و ملاطفت ـ »يك روز بسيار گرم، ما با ماشين در يك جاده ي سربالايي حركت مي كرديم كه ديديم چند نفر بسيجي كه جزء گردانهاي خودمان هم بودند بسختي راه مي روند. غلامحسين گفت: »بايستيم و اينها را سوار كنيم.«... كمي بعد حسن باقري دستي به سر بسيجي اي كه كنارش نشسته بود كشيد و گفت: »ببينم اگر يك فرمانده لشكر را در سنگرتان ببيني، چه چيزي به او مي گويي؟ هر كدام از بسيجي ها حرفهايي به شوخي گفتند و خنديديم بالاخره آن بسيجي گفت: »ما كه دستمان به فرمانده نمي رسد، ولي اگر مي رسيد چند چيز مي خواستم: اول اينكه؛ آخرا خدا را خوش مي آيد كه ما در اين هواي گرم، هر موقع مي خواهيم از جبهه برگرديم، اين راه دور را پياده برويم؟« شهيد باقري خنديد و گفت: »حالا كه اين دفعه ما سوارتان كرديم، ولي براي بعدها هم رسيدگي مي كنيم.« بسيجي گفت: »وضع غذايمان هم خوب نيست.« غلامحسين گفت: »به آن هم رسيدگي مي كنيم.« و همه خنديدند. او اين حرفها را به شوخي مي گفت و آنها فكر نمي كردند كه دارند با فرمانده لشكرشان صحبت مي كنند.«1 6. اعتماد به نفس ـ»در ابتداي عمليات، قرارگاه نصر پيشروي كرده [بود] و به اهدافش در عمق نيروهاي دشمن رسيده بود ولي قرارگاه فجر كه قرارگاه جنوبي نصر بود در جبهه ي شوش با موانع زياد[ي] روبه رو شده [بود] و نتوانسته بود جلو برود. به همين جهت »ارتفاعات رادار«، كه بر منطقه تسلط داشت، هنوز در اختيار عراقي ها بود... نظر حسن اين بود كه؛ ما بايد به پشت ارتفاعات رادار برويم و نيروهاي دشمن را كه كاملا در سنگرهاي خط اولشان بودند و گويي هيچ عملياتي در منطقه انجام نشده… غافلگير كنيم. اين كار نياز به اعتماد به نفس زيادي داشت. وادار كردن نيروهايي كه شب قبل عمليات كرده، بيست و چهار ساعت راه رفته، جنگيده و خسته بودند، به انجام اين عمل، كار بسيار مشكلي بود؛ فرماندهان مي گفتند: »ما خسته ايم و امكانات اين كار را نداريم.» اما حسن مي گفت: »من هم مثل شما راه رفته ام، سه شب است كه نخوابيده ام ولي اگر اين كار را نكنيم، عمليات بي نتيجه خواهد بود و شكست خواهيم خورد... او با اعتماد به نفس اين تصميم را عملي كرد و نتيجه هم گرفت.«2 7. اميد ـ »حدود چهار ماه از آغاز جنگ گذشته بود كه توسط ستاد امداد به اهواز اعزام شدم. از هواپيما [كه] پياده شدم عازم شهر شدم. همه چيز رنگ غم به خود گرفته [بود] و اهواز مثل شهر ارواح شده بود. با ديدن اين منظره دلم گرفت؛ هرگز انتظار نداشتم شهر را به اين صورت ببينم. شهيد چمران نيز همراهمان بود. ايشان كه مرا در اين حال ديدند دست روي شانه ام گذاشتند و گفتند: مطمئن باشيد كه يك روز صداي فرياد شادي كودكان دوباره در اين شهر شنيده خواهد شد… و عجيب اينكه حرف ايشان در مدتي كوتاه جامه ي عمل به خود پوشيد.«1 8. عشق و علاقه به كار ـ »يك روز كه مي خواستيم براي شناسايي برويم، با تعدادي از بچه ها نشسته [بوديم] و مشغول صبحانه خوردن بوديم. حسن باقري از فرط عشق و علاقه اي كه به كار داشت، مي خواست هرچه زودتر شناسايي را انجام دهد و طرحش براي عمليات را براي فرماندهي سپاه ببرد. آرام و قرار نداشت ونمي گذاشت كه حتي يك لحظه هم بنشينيم و استراحت كنيم. مي گفت: »سريع بلند بشويم و برويم دارد دير مي شود.«2 9. تواضع و فروتني ـ»تواضع و فروتني اش به حدي بود كه وقتي در كنار رزمندگان قرار مي گرفت، كسي متوجه مقام نظامي او نمي شد. بي اعتنايي به دنيا و مسائل مادي باعث مي شد تا همواره از زندگي و مخارج خود كم كند و بيشتر به نيازمندان برسد.« »هميشه طوري رفتار مي كرد كه هيچ كس نمي توانست بفهمد او فرمانده است؛ هيچ وقت از خودش صحبت نمي كرد، دوست نداشت كه ما هم از او با ديگران حرف بزنيم. وقتي كسي از او راجع به كارش مي پرسيد مي گفت: »من يك بسيجي هستم، مانند همه بسيجي هاي ديگر.«1 10. صبر و مقاومت ـ «عمليات فتح المبين تمام شد. بعد از كمي عمليات بيت المقدس شروع شد. مرحله ي اول عمليات با موفقيت تمام شد. در مرحله دوم يكي از يگانهاي تحت امر حسن باقري، با دو تيپ زرهي و يك تيپ مكانيزه ي دشمن روبه رو شد. براي حسن باقري لحظه ي سختي بود. مجبور بود در كمترين وقت تصميم مهمي بگيرد. اينكه نيروهايش عقب نشيني كنند، يا به آنان دستور مقاومت بدهد. تصميم خودش را گرفت. محكم و بدون ترديد، دستور مقاومت داد. به همه ي فرماندهان تحت امرش دستور داد كه آر،پي،جي بردارند و بروند مقاومت كنند... چند ساعت مقاومت كردند و بالاخره مقاومت آنان نتيجه داد. چند ساعت بعد باخبر شديم كه يك فرمانده ي تيپ دشمن كشته شده و معاون تيپ 24 مكانيزه هم اسير شده است.«2 11. اطاعت از فرماندهي ـ »درگيري همچنان به شدت تمام ادامه داشت. فقط چنگ و دندان باقي مانده بود و ايمان. حاج حميد با بي سيم به حاج حسن گفت: ـ ديگه هيچ نيرويي باقي نمانده. چه كار بايد كرد؟ و حاج حسن در جوابش گفت: ـ خودت همراه مسئول دسته ها بزن ميون تانكها و جلو پيشروي شونو بگيرين. بعد از لحظه اي علي غياثوند معاون دسته ي ايمان پشت بي سيم قرار گرفت و به حاج حسن گفت: ـ اگه بريم قاطي تانكها شهيد ميشيم. حاج حسن در جوابشان از آن سوي بي سيم گفت: ـ عيبي نداره شهيد شيد. بعد از آن برادر غياثوند رو به جمع كرد و گفت: ـ پس ما رفتيم. بعد از لحظه اي برادران غياثوند، ميثم سعيد محمدي، اماميان و كلهر از خاكريز كنده شدند تا به قلب آهنين دشمن يورش برند... لحظه اي بعد برادر محمدي و غياثوند در ميان تانكها بودند. غياثوند هدف گلوله تيربار يكي از مزدوران بعثي قرار گرفت و در خون غوته ور شد... يكي از قناسه چيهاي عراقي مراقب او بود. با كوچكترين حركت غياثوند او را نشانه مي گرفت و او را مي زد. او سعي مي كرد مقاومت كند. ولي هر بار گلوله اي او را نقش زمين مي كرد. بالاخره گلوله دوازدهم او را از پا درآورد. غياثوند مردانه به شهادت رسيد.« 12. كم توقع و پركار ـ »شب را در ميان بيابانهاي كرخه و جاده ي دهلران گذرانديم. در كنار جاده، ميـان بوته ها و تيغها و روي شن زارها استراحت مي كرديم. صداي حركت لودرها و بولـدوزرها شده بود لايي لايي خوابمان.«1 ـ »حسين از بچگي عادت كرده بود به سخت كوشي، چيزي كه در زندان هم نمي خواست از آن دست بردارد. از همان اول، برنامه ي منظمي براي خود چيد. روزي هشت ساعت مطالعه مي كرد. چهار ساعت هم به ديگران، قرآن و نهج البلاغه و فقه درس مي داد. شبهايش مثل سابق، با خواندن دعاي افتتاح و مناجات و نماز، سپري مي شد.«1 13. روحيه دادن به افراد ـ »در عمليات موجب تقويت روحيه ي رزمندگان مي شد. به خاطر اينكه از هيچ چيز نمي ترسيد، ترس برايش معنايي نداشت. وقتي بچه ها او را مي ديدند كه با خيال راحت، در زير آتش دشمن به اين طرف و آن طرف مي رود آنها هم قوت قلب مي گرفتند... لحظه اي كه توي خط حضور داشتند، چشم همه به او بود. وقتي مي ديدند از هيچ چيز نمي ترسد، روحيه مي گرفتند. وقتي مي ديدند زير آتش سنگين دشمن براحتي كار خودش را مي كند، آنها هم راحت تر و شجاعانه تر زير آن آتش حركت مي كردند.«2 14. خونسردي ـ »شهيد رجايي مرد بسيار با تقوايي بود. آدم عجيبي بود. كم حرف، كم توقع، كم خرج، رازدار، بي ادعا، خاموش، بي صدا، خيلي دقيق قانع و كاملا خونسرد.«3 15. آينده نگري از فرط خستگي و بي خوابي، چشمهايمان رابه كمك چوب كبريت باز نگه داشته بوديم. آن شب مردم ايران جشن پيروزي گرفته بودند و صداي تكبير ملت، به شكرانه ي فتح خرمشهر از راديو و بلندگوهاي سيار واحد تبليغات به گوش مي رسيد... در آن تاريكي، صداي يكي از بچه ها به گوشم رسيد كه مي گفت: »حاج آقا، بي خوابي اين چند شب، امان ما را بريده. ان شاء الله با يك خواب خوب، تلافي مي كنيم.« در اين وقت، حاج احمد را ديدم كه دستش را بر روي دوش بسيجي جوان انداخت و او را با خود از سينه كش خاكريز بالا برد. جايي در روبه روي مقر ما، سمت غرب رانشانش داد و گفت: »ببينم بسيجي، مي داني آنجا كجاست؟« او كه از رفتار حاج احمد گيج شده بود، گفت: »نمي فهمم، حاج آقا!« حاج احمد با لحن گلايه آميزي گفت: »يعني چي مؤمن! نمي فهمم چيه! خوب نگاه كن آنجا انتهاي افق است. من و تو وظيفه داريم كه پرچم خودمان را آنجا بزنيم، در انتهاي افق. هر وقتي به آنجا رسيدي و پرچم را كوبيدي، بعد برو بگير راحت بخواب.«1 16. اطلاعات وسيع ـ »وقتي خرمشهر نزديك به سقوط بود و بني صدر سلاح سنگين براي دفاع از شهر نمي داد، شهيد افشردي داوطلب شد كه همراه من به ديدار او و فرماندهان ارتش برود و وضع جبهه را براي آنها روشن كند. وقتي پيش بني صدر رفتيم، او رو به من كرد و گفت: »خوب آقاي محلاتي، مطلب خود را بفرماييد.« و توجهي به شهيد افشردي نداشت. من گفتم: »من حرفي ندارم. ايشان بايد صحبت كنند. همه مطالبي كه شما لازم داريد و همه گفتني ها پيش ايشان است.« بني صدر و ديگران با تعجب به او نگاه كردند و بني صدر پوزخندي زد. اما شهيد افشردي با درايت و شجاعت، نقشه اش را باز كرد، خودكارش را درآورد و شروع كرد به توضيح دادن. ديدم كم كم اخمهاي بني صدر توي هم رفت، چون باورش نمي شد كه در سپاه كسي چنين اطلاعاتي داشته باشد. فرماندهان ارتش هم از وسعت اطلاعات او در مورد دشمن تعجب كرده بودند و گويا يكي از فرماندهان گفت: »من فكر كردم كه ايشان با اين همه اطلاعات از دشمن در آن طرف جبهه هستند، نه اين طرف!«1 17. دقت نظر ـ »وقتي آقاي دكتر بهروزي حسابي گرم صحبت شد مطلبي را به ياد آورد كه گفتنش خالي از لطف نيست. موضوع بر سر دقت زياد مرحوم شهيد رجايي بود كه ناگهان خاطره اي در ذهن ايشان جان گرفت و او اين طور تعريف كرد: ـ يادم مياد مرحوم بازرگان در دانشگاه يك سخنراني داشت، در رابطه با مسائل فلسفي و فرهنگي بود. ايشان... در كنار بنده نشسته بودند. اما همين كه صحبت به آقاي مرحوم بازرگان رسيد، آرام به من گفت: ـ مي بيني؟ گفتم: چي رو؟ ـ گفت: به آقاي بازرگان نگاه كن، به آن سنجاق قفلي بزرگي كه به سينه اش زده دقت كن. به جاي دكمه افتاده، از سنجاق استفاده كرده و اصلا در قيد تيپ و پرستيژ و از اين اداهاي روشنفكري نيست.«2 18. پيشگام در امور ـ »شهيد باقري مي گفت: »فرمانده گردان آن كسي است كه قبل از رسيدن گردان به منطقه ي عمليات، پايش به منطقه برسد و قبل از اينكه صداي شليك گلوله ها شنيده بشود، صداي عراقي ها را بشنود!« يعني قبل از آغاز درگيري، تا اين حد به دشمن نزديك شده باشد.«1 19. مهارت در كار ـ »روزهاي اول در قرارگاه فرعي نصر، وقتي او دستور يا طرحي مي داد، چه فرماندهان سپاه و چه فرماندهان ارتش، با شك و ترديد آن را انجام مي دادند. وقتي در جلسه اي كه شايد بيست فرمانده سپاه و ارتش در قرارگاه فرعي نصر تشكيل داده بودند، شهيد باقري صحبت مي كرد و با بياني رسا و با قاطعيت دستور مي داد، عده اي از فرماندهان و حتي دوستان، با تعجب نگاه مي كردند و بسختي مي توانستند باور كنند كه جواني با سن و سال او، اين قدر در كارش مهارت داشته باشد. اما او در عمل نشان داد كه هيچ طرح و نقشه اي را بي دليل و بدون شناسايي دقيق انجام نمي دهد. در آن قسمت امام زاده عباس نيز، ما طبق طرح او وارد عمل شديم. دسته ي ما قبلا بيست و چهار ساعت درگيري شديد در آن منطقه داشت و با اينكه تلفات تقريبا سنگين داده بوديم، نتوانسته بوديم منطقه امام زاده رابگيريم. اما وقتي طبق نقشه حسن باقري عمل كرديم، آنجا براحتي تصرف شد. به دليل همين مسائل بود كه پس از عمليات فتح المبين... همه كساني كه با شك و ترديد به او نگاه مي كردند به درستي حرفها و كارهايش ايمان آوردند.«2 20. قاطعيت ـ »او در عين مهرباني و خوش اخلاقي، بسيار قاطع بود و كوتاهي در كارها را نمي پذيرفت. قرار شد كه ما منطقه را تا «جاده ي خرمشهر» شناسايي كنيم و هر روز ساعت 5/8 صبح در محلي كه قرار گذاشته بوديم، به شهيد باقري گزارش دهيم. تا جايي شناسايي را ادامه داديم كه پاي بچه ها زخمي ـ زخمي شد و ادامه ي كار ديگر برايمان خيلي مشكل شده بود... وقتي به ملاقات شهيد باقري رفتيم گفتم: »بچه ها پايشان زخمي شده و تاول زده و خونابه دارد... بهتر است با اين وضع ديگر ادامه ندهيم.« حسن باقري گفت: »بچه ها را بياوريد اينجا ببينيم.« وقتي همه آمدند، به تاولها سوزن زد و گفت: »حالا خونابه ها راخارج كنيد، زخمها را پانسمان كنيد و شب براي شناسايي برويد.« وقتي براي فرماندهان ديگر چنين بهانه هايي مي آورديم و از مشكلا تمان مي گفتيم، با مهرباني برخورد مي كردند و كوتاه مي آمدند، ولي شهيد باقري بسيار قاطع بود.«1 21. استقبال از سختيها ـ »از شروع مرحله ي دوم عمليات بيت المقدس، خبري از حاج احمد نداشتيم. تا اينكه آن روز وقتي در منطقه ي »سه گوشه« شلمچه، آتش گلوله هاي دشمن عرصه را بر ما تنگ كرده بود، او را ديدم كه از ميان دود و غبار با دو عصا در زير بغل، مانند فرشته نجات به سمت ما، مي آمد. وقتي حاج احمد را با آن وضع ديدم، جا خوردم و با دستپاچگي از كسي كه همراهش بود، پرسيدم: »قضيه چيه؟« گفت: »تركش به سفيد ران حاجي خورده.« با دلخوري رو به آن برادر كردم و گفتم: »آخه چرا گذاشتيد اين بنده خدا جلو بيايد.«2 22. نظم ـ «صياد شيرازي، محسن رضايي و رحيم صفوي در قرارگاه كربلا بودند. سه مرحله ي عمليات رمضان انجام شده بود و موفق نبوديم. همه خسته بودند. ساعت چهار بعد از ظهر حسن باقري آمد توي سنگر؛ دنبال چيزي مي گشت، پرسيدم: »چي مي خواهي؟« چيزي نگفت. دوباره پرسيدم، جواب داد: »واكس، واكس مي خواهم، بايد بروم قرارگاه، تو هم خودتو آماده كن.»1 23. عدم تبعيض: »بازيگوشي، خصلت بيشتر بچه هاي پادگان دوكوهه بود. از همان روز اولي كه وارد پادگان شدم، اهميتي به مقررات و مسائلي مثل بيدار باش و رفتن به صبحگاه نمي دادم و آنها را جدي نمي گرفتم... خواب آلود بلند شدم و كتري را روي آتش گذاشتم و آماده ي خوابيدن شدم كه يك دفعه صداي رضا دستواره را در كنارم شنيدم كه مي گفت »مجتبي پاشو، حاج احمد داره مياد!« براي اينكه بلند نشوم... حرف او را جدي نگرفتم. دوباره صدا زد... گفتم: »باشه، باشه، بلند شدم.« او كه رفت پتو را رويم كشيدم و خوابيدم. هنوز چشمهايم گرم خواب نشده بود كه صداي رعد آساي حاج احمد را در اتاق بغلي شنيدم كه داد مي زد: »برپا! گرفته خوابيده...« براي اينكه حاج احمد مرا در آن وضع نبيند، با دستپاچگي يك كتري خالي برداشتم و يك ليواني هم از كنار اتاق پيدا كردم و در دستم گرفتم كه فكر كند دارم چاي مي ريزم... وارد اتاق شد و با تعجب پرسيد »برادر صالحي، داري چه كار مي كني؟!» »… دارم چاي مي ريزم.« حاج احمد نزديك شد و ليوان را گرفت و گفت: »خب، بريز ببينم!« از اين حرف جا خوردم. گفت: »چيه، پس چرا معطلي؟ بريز ديگه!« خواب از سرم پريد و با خجالت و شرم گفتم: »آخه حاج آقا، چايي نداره!«… در حالي كه از اتاق خارج مي شد، آهسته گفت: »نه؛ اين طوري نمي شه.«… در اتاق بغلي »علي تهراني« كه مسئوليت پدافند هوايي تيپ را برعهده داشت، خواب بود. او هم به مجرد شنيدن صداي حاج احمد، براي اينكه صحنه سازي كند، بسرعت يك سوزن و نخ برداشت و شروع كرد به دوخت و دوز شلوارش. حاج احمد...: »داري چه كار مي كني؟« تهراني...: »دارم مي دوزم!« حاج احمد...: »چي را مي دوزي؟!« تهراني...: »شلوارم را!« حاج احمد نگاه دقيقي به او انداخت. آن بنده ي خدا هم هول شده بود و داشت اين روي شلوارش را به آن روي شلوار مي دوخت!... حاج احمد با تأسف سرش را تكان داد و گفت: »نه؛ اين طور نمي شه، از فردا اول صبح، همه بايد توي ميدان صبحگاه به خط شوند.«... حاج احمد، پشت تريبون رفت و با لحني پر از بي ميلي گفت: »ببينيد برادرها! من اين جور صبحگاه را قبول ندارم. بايد يك فكر اساسي كرد تا در تيپ، صبحگاه درست و حسابي انجام بشود!«... همه را به خط كرد. حاج همت را هم در رأس ستون قرار داد و گفت! »حالا دور ميدان صبحگاه بدويد تا من يك فكري به حالتان بكنم.«... خسته كه شديم، ما را كنار زمين گل آلودي نگه داشت... حاج احمد كه نزديك شده بود، قبل از هر كس ديگري به سراغ حسين قوجه اي كه نفس نفس مي زد و عرق مي ريخت رفت و بدون مقدمه، زير بغل او را گرفت، او را از زمين كند و در ميان گلها به زمين انداخت. حسين قوجه اي بسرعت در ميان گلها شروع كرد به غلت زدن و سينه خيز رفتن. هنوز از ميان گل و لاي بيرون نيامده بود كه حاج احمد به سراغ رضا دستواره آمد... نفر بعد حاج همت بود... خوابيدن و سينه خيز رفتن همت در ميان گلها باعث شد تا حساب كار دستمان بيايد. تا خواستيم به خودمان بياييم، ديديم كه حاج احمد هم خيز رفت توي گلها و شروع كرد به سينه خيز رفتن. به دنبالش همه ي نيروها در ميان گل و لاي خوابيدند و شروع كردند به سينه خيز رفتن. با ديدن اين صحنه بود كه فهميديم حاج احمد براي كشتن و خوار كردن نفس خود، اين كار را كرده است و، هم اينكه با اين رفتار خواسته بگويد وقتي پاي نظم و انضباط در ميان باشد براي احدي اين مسئله تبعيض بردار نيست.«1 24. ايجاد انگيزه و تقويت روحيه ـ »وقتي قرار شد مهدي كسي را تشويق كند از هيچ چيز كم نمي گذاشت. اول اينكه تشويقش با تشويقهاي ديگر فرق داشت. مثلا اگر كسي توي عمليات لياقت نشان مي داد، توي عمليات بعدي مي شد فرمانده دسته، يا فرمانده گروهان، يا فرمانده گردان، و همين طور الي آخر، بسته به رتبه يي كه در عمليات پيش داشته بود. كسي كه مقام مي گرفت يك مرحله به شهادت نزديكتر مي شد. اين، بهترين هديه براي بچه ها بود. البته تشويقهاي ديگر هم بود. مثلا گرداني را كه خوب كار كرده بود مي فرستاد بروند مشهد. ولي در نهايت هر كس كه دست محبت مهدي بر سرش كشيده مي شد احساس مي كرد دنيا را بهش داده اند. احساس مي كرد با همان لبخند مهدي رفتنش تضميني شده. ما هميشه به اين جور آدمهاي خندان مي گفتيم فلاني! امضا شد ديگر. تضمين صد در صد. برو خودت را آماده كن براي مرحله ي بعدي كه ديگر قبول شدي. خنده ي مهدي امضاي شهادت نيروهاش بود.«1 توجه به ويژگيهاي انسان و فعاليت در راستاي برآوردن خواستهاي وي عملي است براي رسيدن به اهداف سازمان. گذشته از خصوصيات بيان شده، عوامل ديگري نيز وجود دارد؛ از جمله ايمان به خداوند، مردم داري، ساده زيستي، نوع دوستي، ايثار و عدم توجه به ماديات كه غير از مديري خوب، انساني شايسته را پرورش مي دهد. براي كشورهاي در حال توسعه، خصوصا كشور ما كه داراي منابع زيرزميني سرشار، نيروي متخصص و تحصيلكرده ي فراوان و سرمايه ي كافي است، آنچه براي رشد لازم است مديران لايق است. الگو گرفتن از مديران شهيد مي تواند در تربيت آنها نقشي مفيد و سازنده داشته باشد، براي خوب خدمت كردن بايد خوب رشد كرد. منابع و مآخذ: 1. اصلان پور، سميرا، چشم جبهه ها، كنگره ي بزرگداشت سرداران شهيد سپاه و 36 هزار شهيد استان تهران كميته انتشارات، تهران، 1376. 2. بايرامي، محمدرضا، سه روايت از يك مرد، نشر شاهد، تهران، 1379. 3. بايرامي، محمدرضا، هفتمين نفر، داستان زندگي شهيد حسين غفاري، نشر شاهد، تهران، 1379. 4. پاركينسون، نورث كوت وجي، رستم وساير، انديشه هاي بزرگ در مديريت، ترجمه ي مهدي ايران نژاد پاريزي، چاپ سوم، انتشارات مؤسسه بانكداري ايران، تهران، 1376. 5. پرهيزكار، كمال، مديريت و منابع انساني و اداره امور استخدامي، نشر ديدار، تهران، 1373. 6. پريزاد، رضا، گمشده اي در افق، خاطرات سرلشگر پاسدار جاويد الاثر حاج احمد متوسليان، ناشر معاونت امور مطبوعاتي وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي با همكاري كميته ي انتشارات كنگره ي بزرگداشت سرداران شهيد استان تهران، تهران، 1376. 7. حماسه ي مقاومت، جلد دوم، ناشر معاونت فرهنگي و تبليغات جنگ ستاد فرماندهي كل قوا، تهران، 1369. 8. خادم، حسن، پانزده سال بعد، نشر شاهد، تهران، 1376. 9. خسروي راد، محمد، چشم بيدار حماسه، خاطراتي از سرلشگر پاسدار شهيد حسن باقري (افشردي)، ناشر معاونت مطبوعاتي و تبليغاتي وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي با همكاري كميته انتشارات بزرگداشت سرداران شهيد استان تهران، تهران، 1376. 10. خضري، فرهاد، به مجنون گفتم زنده بمان، كتاب مهدي باقري، چاپ دوم، ناشر روايت فتح، تهران، 1381. 11. رجايي، غلامعلي، سيرت شهيدان، نشر شاهد، 1378. 12. رئيسي، رضا، همسفران، زندگينامه سرلشگر يا سردار شهيد حاج محمد ابراهيم همت، ناشران كميته انتشارات بزرگداشت سرداران شهيد سپاه و 36 هزار شهيداستان تهران و بنياد شهيد انقلاب اسلامي، تهران، 1376. 13. سمندريان، علي، يادداشتهاي ناتمام، نشر حوزه ي هنري، تهران، 1368. ـ عباس زادگان، سيدمحمد، اصول و مفاهيم اساسي مديريت، چاپ سوم، نشر سروش، تهران، 1370. 14. فراهاني، مهدي، در ميان آتش، خاطراتي از سردار سرتيپ پاسدار شهيد يدالله كلهر، ناشر؛ معاونت امور مطبوعاتي و تبليغاتي وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي با همكاري كميته ي انتشارات كنگره ي بزرگداشت سرداران شهيد استان تهران، تهران، 1376. 15. فولادوند، مرجان، پروانه درچراغاني، نشر شاهد و سوره ي مهر، تهران، 1379. 16. ميرسپاسي، ناصر، مديريت منابع انساني (نگرش نظام گرا)، چاپ چهارم، ناشر مؤلف، 1365. 17. نادعلي، فتح الله، منظومه انصار، نشر حوزه هنري، تهران، 1370. 18. نورمحمدي، رضا، خاطرات سردار شهيد رضا نورمحمدي، نشر شاهد، تهران، 1378. 19. هيكس، هربرت جي و ري گولت ماسي، تئوريهاي سازمان و مديريت، جلد اول كليات و مفاهيم، ترجمه ي گوئل كهن، چاپ پنجم، ناشر اطلاعات، تهران، 1371.